منابع پایان نامه با موضوع ارزشهای محوری P-CMM

۵-۵-۶-۱-۲- ارزشهای محوری P-CMM

ارزشهای محوری این مدل که بیانگر نگرش جامع آن به توسعه قابلیتهای منابع‏ انسانی است، شامل:

  1. در سازمانهای باغ قابلیتهای منابع انسانی‏ به طور مستقیم با عملکرد کسب و کار مرتبط است.
  2. قابلیتهای منابع انسانی یک موضوع‏ رقابتی و یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است‏.
  3. قابلیتهای منابع انسانی بایستی بر اساس‏ جهت‏گیریهای استراتژیک تعریف شود.
  4. کانون توجه سازمانها از عناصر شغلی به‏ قابلیتها، تغییر کرده است.
  5. قابلیتهای منابع انسانی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند.
  6. سازمان باید در قابلیتهایی از منابع انسانی‏ سرمایه‏گذاری کند که آن قابلیتها برای انجام‏ قابلیت‏محوری (core competency) بنگاه‏ حیاتی باشد.
  7. سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهای‏ رشد و توسعه افراد بوده،افراد مسئول بهره‏ برداری از آنها هستند.
  8. مدیریت مبانی و عملیاتی مسئول قابلیتهای منابع انسانی می‏باشند.
  9. ارتقای قابلیتهای منابع انسانی به مجموعه‏ ای از فرایندها و رویه‏های مناسب نیاز دارد .
  10. در حالی‏که تکنولوژی و اشکال‏ سازمان دچار دگرگونی و تکامل می‏شوند، سازمانها باید به گونه‏ای مستمر قابلیتهای‏ منابع انسانی را پرورش داده،تکامل بخشند(. (Curtis et al,2001

۶-۵-۶-۱-۲-  ساختار مدل بلوغ قابلیت کارکنان

مدل بلوغ قابلیت کارکنان، از اجزای مختلفی تشکیل شده است. رابطه بین اجزای مدل در شکل دو نشان داده شده است. اجزای ساختار مدل بلوغ قابلیت کارکنان عبارت است از:

  • سطح بلوغ، که هر کدام ویژگیهای مشخص نیروی انسانی در آن سطح را تشریح می کند.
  • آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

  • توانایی نیروی انسانی، سطح دانش و مهارتهای نیروی انسانی یک سازمان و توانایی آنها برای بکارگیری این دانش و مهارت برای بهبود عملکرد سازمان را تریح می کند. قابلیت نیروی انسانی مهم ترین عامل تعیین کننده عملکرد سازمان است؛
  • به جز سطح مقدماتی بلوغ، هر سطح ترکیبی از فرایندهای کاری اصلی است. هر فرایند اصلی شامل مجموعه ای از اهدافی است، که رسیدن به آنها توانایی بالاتر نیروی انسانی را در آن حیطه، به دنبال دارد.
  • اهداف هر یک از فرایندهای اصلی، بیانیه هایی هستند که نیازمندی های یک سازمان جهت به کارگیری فعالیتهای نیروی انسانی در هر یک از فرایندهای کاری را نشان می دهند.
  • پایان نامه بررسی سطح بلوغ سرمایه انسانی

    با بهره گرفتن از مدل P-CMM

  • هر یک از فرایندهای اصلی در پنج بخش با عنوان «ویژگی های مشترک» سازمان دهی می شود. ویژگی های مشترک فعالیتها و اقدامات اصلی را تشریح می کنند که هنگامی که به صورت جمعی به اجرا در آید، اهداف فرایندهای اصلی را به دنبال دارد. این پنج ویژگی مشترک عبارت است از:
  • تعهد به اجرا، ۲- توانایی انجام کار، ۳- اجرای فعالیت ها، ۴- ارزیابی و تحلیل، ۵- اقدامات و اصلاح

هر فرایند در برگیرنده فهرستی از اقدامات اصلی که وقتی به درستی اجرا شوند، اهداف هر فرایند را تامین می کنند. اقدامات اصلی، عوامل زیر ساختی و فعالیت نیروی انسانی که مهم ترین نقش را برای اجرا و نهادی کردن فرایند مرتبط را بر عهده دارند، تشریح میکند(Turetken & Demirors, 2004:181).

۷-۵-۶-۱-۲-  سطوح مدل بلوغ  P-CMM

  • سطح آغازین

نگهداری افراد مستعد در سازمان هایی  که در سطح آغازین قرار دارند ، دشوار است . آنها تما یل کمی برای رفع این مشکل دارند و یا فعالیت هایی که در این  باب انجام میدهند، اغلب، ناهماهنگ است.

سازمانها در سطح آغازین چهار ویژگی را به  نمایش می گذارند که عبارتند از:

  1. عدم ثبات در فعالیت های عملکردی در زمینه منابع انسانی؛
  2. جابجایی مسئولیت؛
  3. فعالیتهای تشریفاتی؛
  4. نیروی کار بی اعتنا و احساساتی(Foong & Yorston , 2003).

  • سطح دوم یا سطح مدیریتی

مدیران برای رسیدن به این سطح ، باید فعالیت های اصلی را در سازمان در پیرامون منابع انسانی آغازکنند. این فعالیت ها سبب می شود تاکارکنان به تعهد شغلی دست یابند . در این سطح سازمان توانمندی هایش را توسعه می دهد تا مهارت ها و عملکرد افراد را در سازمان، مدیریت کند.

هدف مدیر در این سطح، مدیریت و پرورش کارکنان است و برای نیل به این هدف فعالیت هایی را همچون استخدام، ارتباطات و هماهنگی، محیط کاری، آموزش و پرورش، ارزیابی عملکرد و حقوق و دستمزد انجام می دهد (Slangard, 1998:57).

  • سطح سوم یا سطح تعریف شده

سازمان در این سطح، دانش، مهارت و توانایی های فرایندی را که برای اجرای فعالیت های حیاتی لازم  است تعریف می کند و آنها ر ا، با توجه به راهبرد سازمان، توسعه می دهد.

هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی های نیروی انسانی و گروه های کار و همسو کردن این  شایستگی ها با راهبرد ها اهداف تجاری سازمان است. برای نیل به این منظور فعالیت هایی را انجام  می دهد که عبارتند از:

فرهنگ مشارکتی، پرورش گروه کاری، فر ایند شایستگی محوری، توسعه مسیر شغلی، توسعه شایستگی، برنامه و تجزیه و تحلیل شایستگی (Chaffee & Guning, 1996:34).

  • سطح چهارم یا سطح پیشگویی

سازمان در سطح چهارم فرایندهای اصلی شایستگی نیروی انسانی را به شکل کمی اداره، و نتایج به دست آمده از شایستگیهای نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش  را  به وجود می آورد. در این مرحله از بلوغ سازمان می تواند پیشگویی کند که برای اجرای فعالیت های حیاتی چه توانایی هایی لازم است.  هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد  افراد به شکل کمی است. فعالیت‌هایی که منجر به  نیل به این هدف میشود عبارتند از:

مربیگری، مدیریت توانمندی سازمانی، مدیریت  عملکرد کمی، گروه های کاری مستقل و انسجام شایستگی (Humphrey, 1987:45).

  • سطح پنجم یا سطح بهینه

در این سطح توانمندی های اشخاص، گروه های کاری و سازمان ، پیوسته و همزمان ، بهبود می یابد و  سازمان را می تواند تغییرات را، سریع، بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب ساخته می شود. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی های افراد، گروه های کاری و سازمان  است. برای رسیدن به این هدف فعالیت هایی انجام می شود که عبارت اند: از نوآوری مستمر نیروی انسانی، همسو کردن عملکرد سازمان با توانمندی های نیروی انسانی(Slengard, 1998).

۸-۵-۶-۱-۲- ویژگیهای رفتاری هر یک از بلوغ سطحی سازمان

هر یک از سطوح بلوغ سازمان دارای ویژگیهای متفاوتی از سطوح دیگر است. سطوح بالاتر بلوغ، نشاندهنده سطح بالاتر دانش، مهارت و توانایی کارکنان است. ویژگی هر یک از سطوح بلوغ عبارتند از:

سطح اول: مقدماتی (Initiate Level)

  • سازمان در این سطح معمولا با مشکل نگهداری نیروی انسانی متخصص روبروست.
  • در برخی از حوزه های سازمان، حتی وظایف نیروی انسانی تعریف نشده است.
  • در برخی دیگراز حوزه ها، افراد متخصص برای انجام وظایف تعریف شده وجود ندارند.
  • مدیران به ندرت چشم انداز مشترک در مورد مسئولیتهای اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می کنند.
  • تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی، مورد بررسی قرار نمگیرد.
  • سازمانها در سطح مقدماتی چهار ویژگی اساسی دارند.
  • عدم سازگاری و هماهنگی در انجام وظایف.
  • جابجایی و تغییر دائمی سیاستها.
  • اقدامات کاریزماتیک و تشریفاتی.
  • عدم علاقه و انگیزش نیروی انسانی (Curtis et al,2001).

سطح دوم: سطح مدیریت شده(Managed Level)

  • مدیریان معمولا تجربه و مهارت لازم برای انجام اقدامات پیچیده ندارند.
  • مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بر سر عملکرد واحد را از بین ببرند.
  • واحدها محیطی با ثبات برای انجام فعالیتها هستند.
  • واحدها قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند.
  • مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.
  • مشکلات متداول که مانع افراد برای انجام موثر عملکردشان در سازمانها در سطح دوم می شود، به شرح زیر است.
  • افزایش بیش از حد فعالیتها ۲- عدم شفافیت اهداف و بازخورد عملکردی ۳- فقدان دانش و مهارت مرتبط ۴- ارتباطات ضعیف ۵- روحیه پایین کارکنان (Curtis et al,2001).

سطح سوم: تعریف شده(Defined Level)

  • سازمانها در این سطح هر چند تواناییهای نیروی انسانی را بکار میگیرند، اما بین فعالیت ها و اقدامات واحدها در سطوح مختلف، هماهنگی کمی وجود داشته و همچنین بین عملکرد واحدها باهم افزایی کمی ایجاد می شود.
  • سازمانها فرصتهای استاندارد نمودن فعالیتهای نیروی انسانی را به این علت که دانش و مهارتهای مورد نیاز برای فعالیت های کسب و کار به خوبی تشریح نشده است، از دست می دهند.
  • واحدها مهارتهای حیاتی جهت تامین ویژگی های موردنیاز برای پستهای جدید را شناسایی می کنند ونیازهای آموزشی را مورد ارزیابی قرار می دهند و همچنین آنها بازخورد عملکرد افراد را ارائه می کنند.
  • سازمانها شایستگی های نیروی انسانی برای ساختن معماری یا ساختار نیروی انسانی سازمان را شناسایی نموده اند.
  • سازمان فعالیتهای انسانی خود را با نیازهای کسب و کار را بوسیله تمرکز بر انگیزش و توسعه شایستگی های نیروی انسانی خود، مطابقت می دهند.
  • فرصتهای پیشرفت و کار راهه شغلی با توجه به افزایش توانایی نیروی انسانی تعریف می شود(Curtis et al,2001).

سطح چهارم: قابل پیش بینی(Predictable Level)

  • سازمان چارچوبی را برای توسعه نیروی انسانی ایجاد می کند.
  • سازمان توانایی ایجاد شده بوسیله چارچوب شایستگی های نیروی انسانی را مدیریت نموده و مورد بهره برداری قرار می دهد.
  • سازمان قادر به مدیریت کمی توانایی و عملکرد خود می باشد.
  • سازمان قادر به پیش بینی توانایی مورد نیاز برای انجام کارها می باشد زیرا می تواند توانایی نیروی انسانی خود و فرایندهای مبتنی بر شایستگی که برای انجام وظایف بکار میگیرند، را به صورت کمی تشریح کند(Curtis et al,2001).

سطح پنجم: بهینه(Optimizing Level)

  • کل سازمان بر بهبود مستمر تمرکز دارد.
  • سازمانها به مدیریت تغییر همانند یک فرایند کسب و کار همیشگی و معمولی نگاه می کنند.
  • افراد تشویق می شوند تا به صورت مستمر توانایی خود را افزایش دهند.
  • گروه های کاری از افرادی تشکیل شده اند که هر کدام وظایف و فعالیت های فردی مشخص را انجام می دهند.
  • سازمان به صورت مستمر روشهایی برای بهبود توانایی فرایندهای مبتنی بر شایستگی خود ایجاد می کنند (Curtis et al,2001).

۹-۵-۶-۱-۲-  اهداف مدل بلوغ قابلیت کارکنان

به طور کلی مدل بلوغ قابلیت کارکنان برای دستیابی به چهار هدف در توسعه منابع انسانی یک سازمان طراحی شده است. توسعه قابلیت فردی، ساختن گروهای کاری و فرهنگ سازمان، انگیزش و مدیریت عملکرد و شکل دهی و تامین نیروی انسانی.

سازمان برای رسیدن به هریک از این اهداف در سطوح مختلف، اقدامات متفاوتی را در پیش می گیرد. همانگونه که در جدول شماره یک نشان داده شده است، برای رسیدن به هر یک از اهداف سطوح مختلف بلوغ، سازمان فرایندهای پشتیبانی متفاوتی را در پیش می گیرد.

  • توسعه توانایی فردی: برای رسیدن به این هدف، تمرکز در سطح دوم اطمینان از اینکه افراد مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان را بر عهده دارند. در سطح سوم تمرکز از مهارتهای مورد نیاز افرادبرای انجام فعالیتهای واحدهای سازمانی به سمت شایستگی های نیروی انسانی که سازمان برای رسیدن به اهداف کنونی و استراتژیک خود نیاز دارد، تغییر می یابد. در سطح چهارم سازمان مکانیزم هایی برای تمرکز به سمت بهبود مستمر توانایی نیروی انسانی تغییر می یابد.
  • ساختن گروه های کاری و فرهنگ: تلاش برای بهبود هماهنگی و تعادل بین افراد در سطح دوم مدل، با تمرکز بر بهبود مهارت ارتباطی بین افراد آغاز می شود. اقدامات در سطح سوم، توانایی سازمانی برای انجام فعالیتهای ارشادی مد نظر قرار می گیرد. در سطح چهارم، سازمان شروع به بهره برداری از قابلیتهای ایجاد شده بوسیله شالوده فرایندهای مبتنی بر شایستگی می کند. در سطح بهینه(سطح پنجم)، گروه که بوسیله اعضای گروه های کاری مورد استفاده قرار می گیرند، ارتقاء می بخشند.
  • انگیزش و مدیریت عملکرد: در سطح دوم، اقدامات برای انگیزش و مدیریت عملکرد، بر عملکرد افراد در انجام وظایفواحد ها تمرکز دارد. در سطح سوم بلوغ، عملکرد با توجه به سطح توانایی در یک شایستگی نیروی انسانی، مدیریت می شود. در سطح چهارم، سازمان عملکرد را به صورت کمی درک و کنترل می‌کند. در سطح پنجم سازمان نتایج فرایند، عملکرد کمی را برای اطمینان از اینکه عملکرد در همه سطوح سازمان با اهداف کسب و کار سازمان همسوست، به کار می بندد.
  • شکل دهی(تامین) نیروی انسانی: تلاش برای شکل دادن نیروی انسانی سازمان، برای تحقیق نیازهای کسب وکار در سطح دوم، با ایجاد اقدامات اساسی برای جذب و استخدام و گزینش افراد شروع می شود. در سطح سوم بلوغ، سازمان شروع به شکل دادن نیروی انسانی خود به وسیله شناسایی شایستگیهای نیروی انسانی مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف استراتژیک کسب و کار، می نماید. در سطح چهارم، سازمان، توانایی نیروی انسانی خود را تعیین نموده و از این طریق، را توسعه منابع انسانی را مدیریت می کند. در سطح پنجم سازمان به صورت مستمر به دنبال اقدامات یا تکنولوژی نوآورانه جهت کمک به بهبود توانایی و انگیزش نیروی انسانی خود می باشد (Curtis Et Al, 2003:9).

نظر دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *